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階層構造から知性へ
セコイアキャピタルでは、スピードがスタートアップの成功を予測する最良の指標だと考えています。多くの企業はAIを生産性向上のためのツールとして捉えていますが、私たちが働く形を変えるというAIの可能性に注目している企業はほとんどありません。Blockは、組織設計を根本的に見直し、最終的にAIを活用してスピードを複利効果のある競争優位として高めるというあり方を示しています。
最初の企業組織図が生まれる2000年前、ローマ軍はあらゆる大規模組織が今も直面している問題を解決していました。それは、限られた通信手段で広大な距離を隔てた数千人の人々をどう調整するかという問題です。
彼らの答えは、あらゆるレベルで一貫した管理幅を持つ入れ子型の階層構造でした。最小単位はコンテュベルニウムで、テントと装備、そしてロバを共有する8人の兵士からなり、デカヌスが率いていました。10個のコンテュベルニウムが百隊長率いる80人のセンチュリアを形成します。6個のセンチュリアがコホースを作り、10個のコホースが約5000人のレギオンを形成しました。あらゆる層で、指名された指揮官が明確な権限を持ち、下から情報を集約し、上からの決定を伝達しました。この構造（8→80→480→5000）は、リーダーが効果的に管理できる人数が3人から8人の間であるという人間の限界を前提とした情報ルーティングプロトコルでした。ローマ人は何世紀にもわたる戦争を通じてこれを発見しました。現代でも、アメリカ陸軍の階層的指揮系統は同様のパターンに従っています。私たちは今これを「管理幅」と呼び、それは地球上のあらゆる大規模組織を支配する制約として残っています。
次の大きな変化はプロイセンから来ました。1806年、ナポレオンの軍隊がイエナの戦いでプロイセン軍を壊滅させた後、シャーンホルストとグナイゼナウを中心とした改革派のグループは、不快な真実に基づいて軍を再建しました。それは、トップの個人の天才に頼ることはできないということです。システムが必要です。彼らは参謀本部を創設しました。これは、戦うことではなく、作戦を計画し、情報を処理し、部隊間を調整することを任務とする訓練された士官の専門的階層でした。シャーンホルストは、この参謀将校が「無能な将軍を支援し、指導者や指揮官に不足しがちな才能を提供すること」を意図していたと述べました。これは、その言葉が存在する前の中間管理職でした。専門家であり、情報をルーティングし、決定を事前に演算し、複雑な組織全体で整合性を維持することが目的でした。軍隊はまた、「ライン（第一線）」と「スタッフ（幕僚）」の機能の区別を公式化しました。ラインは主要ミッションを推進し、スタッフは専門的支援を提供します。現在もあらゆる企業がこの用語を使用しています。
軍事的階層は、1840年代と1850年代のアメリカの鉄道を通じてビジネスの世界に入ってきました。米軍は私立鉄道会社にウェストポイント出身の技術者を貸し出し、これらの士官は軍隊の組織的思考を持ち込みました。スタッフとラインの階層、事業部制、報告と管理の官僚制システム——これらはすべて鉄道が採用する前に軍隊で開発されました。1850年代半ば、ニューヨーク・アンド・エリー鉄道のダニエル・マッカラムは、数千の労働者を擁する500マイル以上にわたるシステムを管理するために、世界初の組織図を作成しました。小規模な鉄道で機能していた非公式な管理スタイルは失敗していました。列車の衝突で人が死んでいました。マッカラムの図は、ローマ人が使っていたのと同じ階層的論理を形式化しました：権威の層、定義された報告ライン、構造化された情報フロー。これは近代企業の設計図となりました。
フレデリック・テイラー（1856-1915）、しばしば「科学的管理の父」と呼ばれる人物は、その階層内で何が起こるかを最適化しました。テイラーは仕事を専門的なタスクに分解し、訓練された専門家に割り当て、直感ではなく測定による管理を行いました。これにより、機能別ピラミッド組織が生まれました。これは、軍隊が開拓し、鉄道が商業化した情報ルーティングシステム内での効率性を最適化した構造でした。
機能別階層への最初の本格的な試練は第二次世界大戦中に訪れました。マンハッタン計画は、極度の機密性と時間的プレッシャーの下で、物理学者、化学者、技術者、冶金学者、軍将校が学際的な境界を越えて単一の目標に向かって協力することを要求しました。ロバート・オッペンハイマーはロスアラモスを機能別の部門に編成しましたが、軍隊の隔離する本能に抵抗し、部門間のオープンな協働を徹底しました。1944年に内爆問題が深刻化したとき、彼は実験室をそれを中心に再編織し、当時の企業アメリカには存在しなかったような横断的なチームを作りました。それは機能しましたが、それは例外的な指導者のいる戦時中の例外でした。戦後のビジネス界が直面した問題は、その種の横断的な調整を日常的に行えるようにできるかどうかでした。
第二次世界大戦後の企業の成長とグローバル化に伴い、機能別設計の規模の限界が顕在化しました。1959年、マッキンゼーのギルバート・クリーとアルフレッド・ディ・シピオは『ハーバード・ビジネス・レビュー』に「グローバル企業の創造」を発表し、機能別専門性と事業部単位を組み合わせたマトリックス組織の知識的枠組みを提供しました。マーヴィン・バウアーの指導の下、マッキンゼーはシェルやGEなどの企業にこれらの原則を実装するのを助け、中央の標準と現場の機動性のバランスを取りました。これが、戦後のグローバル経済を推進した「プロフェッショナル」または「モダン」企業となりました。
時が経つにつれ、マトリックス構造の複雑性、硬直性、官僚制に対処するために、他の枠組みも登場しました。トム・ピーターズとロバート・ウォーターマンが1970年代後半に開発したマッキンゼー7Sフレームワークは、「ハードS」（戦略、構造、システム）と「ソフトS」（共有価値観、スキル、人材、スタイル）を区別しました。核心的な考え方は、構造的要素だけでは不十分だということでした。組織の効果性には、戦略が実際に成功するかどうかを決定する文化的特質と人的要因全体での整合性が必要でした。
最近の数十年では、テクノロジー企業が組織構造を積極的に実験してきました。Spotifyは短期のスプリントサイクルを持つ横断的なスクワッドを普及させました。Zapposはホラクラシーを試み、管理職の称号を完全に排除しました。Valveはフラットな構造で正式な階層なしに運営されました。これらの実験はそれぞれ、伝統的な階層の限界について何かを明らかにしましたが、根本的な問題を解決したものはありませんでした。Spotifyは大規模化するにつれて従来の管理に戻りました。Zapposは相当な離職を見ました。Valveのモデルは数百人を超えてスケールすることが困難であることが示されました。組織が数千人規模に成長すると、それを置き換えるのに十分強力な代替情報ルーティングメカニズムが存在しないため、階層的調整に戻ります。
制約は、ローマ人が直面し、海兵隊が第二次世界大戦中に再発見したものと同じです。管理幅を狭めると指揮の層が増えますが、層が増えると情報フローが遅くなります。2000年間の組織的イノベーションは、このトレードオフを回避しようとする試みでしたが、それを打破することはできませんでした。
では、今何が違うのでしょうか？
Blockでは、私たちは根底にある仮定に疑問を呈しています。それは、組織が人間を調整メカニズムとして階層的に編成される必要があるというものです。代わりに、私たちは階層が行うことを置き換えることを意図しています。今日AIを使用しているほとんどの企業は、誰にでもコパイロットを提供し、既存の構造をそれほど変えずに少しだけ良く機能させようとしています。私たちが目指しているのは異なります。知性（またはミニAGI）として構築された企業です。
伝統的な階層を超えようとしたのは私たちが最初ではありません。ハイアーの人単合一（レンダンヘイイ）モデル、プラットフォーム組織、「データ駆動型」管理——これらはすべて同じ問題に対する実際の試みです。彼らに欠けていたのは、階層が存在する目的である調整機能を実際に実行できる技術でした。AIがその技術です。初めて、システムはビジネス全体の継続的に更新されるモデルを維持し、それを使用して、以前は管理の層を通じて人間が情報を中継する必要があった方法で仕事を調整することができます。
これを機能させるには、企業は2つのものを必要とします。独自の業務に関する一種の「世界モデル」と、そのモデルを有用にするのに十分豊かな顧客シグナルです。
Blockはリモートファーストです。私たちが行うすべてのことは成果物を生み出します。決定、議論、コード、設計、計画、問題、そして進捗はすべて記録された行動として存在します。これは企業の世界モデルの原材料です。伝統的な企業では、マネージャーの仕事は自分のチーム全体で何が起こっているかを知り、その文脈を上下のチェーンに伝えることです。すでに機械可読な形式で仕事が行われるリモートファーストの企業では、AIがその全体像を継続的に構築し維持することができます。何が構築されているか、何が障害になっているか、リソースがどこに配分されているか、何が機能していて何が機能していないか。これは階層が以前に運んでいた情報です。企業の世界モデルが代わりにそれを運びます。
しかし、システムの能力はそれに供給される顧客シグナルの質にしか優れません。そして、お金は世界で最も誠実なシグナルです。
人々は調査で嘘をつきます。彼らは広告を無視します。彼らはカートを放棄します。しかし、彼らが支出、貯蓄、送金、借入、または返済を行うとき、それは真実です。すべての取引は、誰かの人生に関する事実です。Blockは毎日数百万のこれらの取引の両側を見ています。Cash Appを通じた購入者と、Squareを通じた販売者の両側、そして商人のビジネス運営からの運用データも見ています。これにより、顧客の世界モデルには珍しいものがあります。生の取引データから構築され、時間の経過とともに蓄積される誠実なシグナルから構築された、顧客ごと、商人ごとの金融的現実の理解です。シグナルが豊かであればあるほど、モデルは良くなります。モデルが良ければ良いほど、取引は増えます。取引が増えれば増えるほど、シグナルは豊かになります。
企業の世界モデルと顧客の世界モデルは、合わせて異なる種類の企業のための基盤を形成します。製品チームが事前に決められたロードマップを構築する代わりに、4つのものを構築します。
第一に、機能です。決済、融資、カード発行、銀行業務、後払い、給与など、原子のような金融プリミティブです。これらは製品ではありません。ネットワーク効果や規制上の許認可を持つものもある、取得と維持が困難な構成要素です。それら自身にはUIがありません。信頼性、コンプライアンス、パフォーマンスの目標があります。
第二に、世界モデルです。これには2つの側面があります。企業の世界モデルは、会社が自身と自社の運用、パフォーマンス、優先事項をどのように理解するかであり、管理の層を通じて流れていた情報に取って代わります。顧客の世界モデルは、独自の取引データから構築された、顧客ごと、商人ごと、市場ごとの表現です。今日は生の取引データから始まり、時間の経過とともに完全な因果および予測モデルに進化します。
第三に、知性レイヤーです。これは、特定の顧客に対して特定の瞬間にソリューションを構成し、それを能動的に提供するものです。レストランのキャッシュフローが、モデルが以前に見たことのある季節的な低迷の前に逼迫しています。知性レイヤーは融資機能から短期融資を構成し、決済機能を使用して返済スケジュールを調整し、商人が資金調達を探すことを考える前にそれを提示します。Cash Appユーザーの支出パターンが、新しい都市への引っ越しとモデルが関連付ける方法で変化します。知性レイヤーは、新しい直接預金設定、新しい近隣カテゴリのブーストが付いたCash App Card、更新された収入に合わせて調整された貯蓄目標を構成します。どちらのソリューションもプロダクトマネージャーが構築することを決定したわけではありません。機能は存在していました。知性レイヤーが瞬間を認識してそれらを構成しました。
第四に、インターフェース（ハードウェアとソフトウェア）です。Square、Cash App、Afterpay、TIDAL、bitkey、proto。これらは、知性レイヤーが構成したソリューションを提供する配信サーフェスです。それらは重要ですが、価値が創造される場所ではありません。価値はモデルと知性にあります。
知性レイヤーがソリューションを構成しようとして、機能が存在しないためにできないとき、その失敗シグナルが将来のロードマップです。プロダクトマネージャーが次に何を構築すべきかについて仮説を立てる従来のロードマップは、あらゆる企業の究極の制約要因です。このモデルでは、顧客の現実が直接的にバックログを生成します。
これが企業が構築するものなら、問題は：人々は何をするのでしょうか？
組織構造はこれに従い、従来の姿を逆転させます。従来の企業では、知性は人々全体に分散し、階層がそれをルーティングします。このモデルでは、知性はシステムに存在します。人々はエッジにいます。エッジはアクションがある場所です。
エッジは知性が現実に接触する場所です。人々はモデルがまだ到達できない場所に手を伸ばします。彼らはモデルが知覚できないものを感じ取ります：直感、偏見のある方向性、文化的文脈、信頼のダイナミクス、部屋の雰囲気。彼らは、間違った場合のコストが存続に関わる倫理的決定、新しい状況、高リスクの瞬間など、モデルが単独で行うべきでない判断を行います。世界に触れることができない世界モデルは単なるデータベースに過ぎません。しかし、エッジを調整するために管理の層は必要ありません。世界モデルは、エッジのあらゆる人に、情報が指揮系統を上下に移動するのを待たずに行動するために必要な文脈を与えます。
実践的には、これは私たちが3つの役割に正規化することを意味します。
個人貢献者（IC）は、機能、モデル、知性レイヤー、インターフェースを構築し運用します。彼らはシステムの特定の層の深いスペシャリストと専門家です。世界モデルはマネージャーが提供していた文脈を提供するため、ICは自分の層について何をすべきか指示されるのを待たずに決定を下すことができます。
直接責任を持つ個人（DRI）は、特定の横断的な問題や機会と顧客成果を所有します。DRIは、例えば90日間、特定のセグメントの商人離反の問題を所有し、必要に応じて世界モデルチーム、融資能力チーム、インターフェースチームからリソースを引き出す完全な権限を持つかもしれません。DRIは特定の問題に持続するか、新しい問題を解決するために他の場所に移動するかもしれません。
プレイヤーコーチは、人々の構築と育成を組み合わせます。彼らは、主な仕事が情報ルーティングだった伝統的なマネージャーに取って代わります。プレイヤーコーチは依然としてコードを書いたり、モデルを構築したり、インターフェースを設計したりします。彼らはまた、周囲の人々の成長に投資します。彼らはステータスミーティング、整合セッション、優先順位の交渉に日々を費やしません。世界モデルが整合性を処理します。DRI構造が戦略と優先順位を処理します。プレイヤーコーチは技術と人を処理します。
恒常的な中間管理層の必要性はありません。旧来の階層が行った他のすべてのことは、システムが調整し、全員が権限を持ち、仕事と顧客にもっと近い役割を持ちます。
Blockはこの移行の初期段階にあります。これは困難な移行であり、その一部は機能する前に壊れる可能性があります。私たちが今これについて書いているのは、すべての企業が最終的に私たちが直面したのと同じ問いに取り組む必要があると信じているからです。あなたの企業が何を理解していて、それが真に理解しがたいものであり、その理解が毎日深まっていますか？
答えが「何もない」なら、AIは単なるコスト最適化の話です。人員を削減し、数四半期の間マージンを改善し、最終的により賢い何かに吸収されます。答えが「深い」なら、AIはあなたの企業を拡張しません。それはあなたの企業が実際に何であるかを明らかにします。
Blockの答えは経済グラフです：何百万もの商取引者と消費者、あらゆる取引の両側、リアルタイムで観察される金融行動。その理解は、システムが稼働する毎秒、毎秒複利で増加しています。私たちは、この背後にあるパターン、つまり階層ではなく知性として編成された企業が、今後数年間にあらゆる種類の企業の運営方法を変革するのに十分重要であると信じています。Blockは、このアイデアが理論以上のものであることを示すのに十分進んでいます（ただし、アイデアを圧力テストし改善するための議論やフィードバックを歓迎します）。
企業は情報フローに基づいて速くまたは遅く動きます。階層と中間管理は情報フローを妨げます。2000年間、ローマのコンテュベルニウムから今日のグローバル企業に至るまで、私たちは本当の代替案を持っていませんでした。テントを共有する8人の兵士にはデカヌスが必要でした。80人の兵士にはセンチュリオンが必要でした。5000人にはレガトゥスが必要でした。問題は、層が必要かどうかではありませんでした。問題は、人間がそれらの層が行うことの唯一のオプションであるかどうかでした。もはやそうではありません。Blockは次に来るものを構築しています。
https://block.xyz/inside/from-hierarchy-to-intelligence
投稿日時: 2026年3月31日 15:36 · 205 件の返信 · 557 件のリポスト · 3,064 件のいいね · 80万 表示